ドラッグストア研究会 松村清 最新USレポート 弟31回 最近の米国ドラッグストア事情 (Part4)【健康美容EXPO】

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業界の第一人者である松村清がドラックストアの事例を交え「売る」極意を公開


第31回



「最近の米国ドラッグストア事情」(Part 4)

1)プライベートブランド

wallgreen

経済不況の中消費者は価格に敏感で、NBより低価格のPBには大変な追い風となった。小売業にとってもPBは低価格イメージ、他企業との差別化、高い利益率(NBより15%以上高い)、ロイヤルカスタマー作り等の利点を持ており力を入れている。その結果チェーンドラッグでは2008年度49億ドルの売上げ、金額ベースで12.2%のシェア、数量ベースで14.1%のシェアを獲得した。そして成長率は金額ベースでNBの倍以上の8.2%、数量ベースで4.2%の成長を記録した。ヘルス&ビューティーカテゴリーでは金額ベースで15.1%を持っている。ウォルグリーンではPBに力を入れており、現在800以上のアイテムを持っているが更なる成長のためにPB専門部門を設置した。今後成長するためには、NBの単なる真似商品でなく、より洗練されかつ革新的なPBを作っていかなければならないからだ。今後もPBの成長は続くと見られるが、ナショナルブランドも増量パッケージなどで巻き返しを図ってくるだろう。


 

(表-21)【2008年度調査チェーンドラッグにおけるプライベートブランド】

業態

PB&NB合計

PB商品

NB商品

売上金額
402億ドル
49億ドル
353億ドル
前年比
+4.2%
+8.2%
+3.6%
売上数量
112億個
16億個
96億個
前年比
-0.7%
+4.2%
-1.4%
金額構成比
100.0%
12.2%
87.8%
前年比
+0.5%
-0.5%
数量構成比
100.0%
14.1%
85.9%
前年比
+0.7%
-0.7%

資料:PLMA

調査対象チェーンドラッグでPB比率が高いのはナッツで50%を超えている。筆者もよく購入するがNBの半額程度で購入できる安さは魅力だ。風邪薬、鎮痛剤、ビタミンというOTC薬の3大カテゴリーもPB比率が2割を超えているというのは、品質面でもしっかりとPBが受け入れられている証拠だ。今後さらにPBが成長するためにはNBの物真似だけでなく、NBの開発していない分野、パッケージ、品質面での開発が求められている。


(表-22)【2008年度ドラッグストアにおけるカテゴリー別PB比率】

カテゴリー

市場規模(百万ドル) PB比率(%)
せき・風邪薬
2100
21.2
ビタミン
1800
22.8
ファーストエイド
965
31.6
鎮痛剤
1200
22.4
紙製品
924
25.4
ナッツ
290
53.7
バッテリー/懐中電灯
656
22.5
事務用品・学校用品
894
14.2
キャンディー
2200
5.1

資料:PLMA

2) インストアクリニック

ウォルマート

未曾有の不景気、失業者の増加による保険を持たない人の急増、医療保険代の上昇により、インストアクリニックの重要性は増加している。インストアクリニックは診断・治療・処方箋発行の資格を持ったナースや医師助手が比較的一般的な病気やヘルスチェックを患者に行っている。一回当たり大体50ドルのコストがかかるが、保険も使える。通常ドクターとのアポイントには数日から数週間かかるが、インストアクリニックはアポイントを必要としないので、比較的軽い病気など診てもらうのに便利だ。その結果患者の92%は非常に満足したと述べている。多くのチェーンドラッグもインストアクリニックに力を入れてきた。例えばCVSはMinute Clinicを買収し500箇所で展開している。ウォルグリーンはTake Care Health Systemを買収して約300箇所で展開し、今後1200〜1500箇所に増やす計画だ。ウォルマートやスーパーマーケットもインストアクリニックを展開している。インストアクリニック市場は2008年度546百万ドルで2003年度以後毎年130%ほどの大きな成長をしてきた。しかし不景気と投資コストの問題からドラッグチェーンがインストアクリニックの展開ペースを落とすため、2013年にかけての成長率は29.6%に落ちると予測されている。CVSは2009年春に560のインストアクリニックのうち90箇所を閉め、風邪のシーズンだけの期間限定でオープンすることにした。


 

A)トップ3チェーンドラッグ各社

1)ウォルグリーン社(2008年8月31日決算)


項目

実績(前年比)

総販売額
59,034百万ドル(+9.8%)
純利益額
2160百万ドル(+5.7%)
純利益率
3.7%
既存店販売額成長率
+4.0%
店舗当り平均販売額
8.9百万ドル
調剤薬販売比率
67%
調剤現金支払い率
5%
1日当たり調剤枚数
1,674,357枚
ジェネリック薬比率
50%
店舗数
6680店
2008年新店舗数
628店
2009年新店舗計画
495店
インターネット販売比率
0.5%
他ビジネス(クロスチャネルマーケティング)
PBM、Eコマース、インストアクリニック(217)、
企業への出店(364)、ホームケア(115)、 スペシャルティファーマシー、メールサービス(2)
展開地域
49州(09年夏アラスカへ出店予定)、ワシントンDC,プエルトリコ
設備

設置店数

設置率(%)

キャッシュディスペンサー
3700
55
ドライブスルー調剤
5400
81
インストアクリニック
331
5
調剤室
6680
100
フォトコーナー
6680
100
フォトミニラボ
6680
100
24時間営業店
3000
45
化粧品コーナー

2008年度末ウォルグリーンは49州、ワシントンDCそしてプエルトリコの合計6680店舗で、59034百万ドルの売上げと2160百万ドルの純利益を上げ、34年連続増収増益という金字塔を打ち立てた。しかし2008年秋のリーマンショック以後の経済不況から企業の業績の伸びが低下し、方針の違いから最高責任者であったジェフ・レインが会社を去った。それまでのウォルグリーンは16時間に1店舗をオープンし多い年は600店舗もの新店舗をオープンするという積極策を取っていた。しかし新しいマネージメントのもと“More from the Core”という新しい戦略を打ち立てた。それは新店舗で企業の成長を引っ張るというより、現在の資産(既存店)を活用やロイヤルカスタマーを大事にして、より多くの売上げ・利益を上げて企業の成長を図るという戦略だ。年間10億ドルのコストカット戦略の一環で1000人の本部社員の早期退職制度の導入、全店舗の8%を新店舗でという戦略から4%へと新店ベースをスローダウン、現在の取り扱いアイテム数25000SKUの内回転の鈍い商品を20%カットして在庫のスリム化、回転の速い商品には十分な陳列スペースを与え、近年増加した欠品の防止をした。現在顧客からもう一品購入してもらう運動で、良い商品をお買い得価格(Affordable Essential)で提供している。


景気イメージ

ウォルグリーンのさらなる躍進のため、単なる店舗展開のみならず、医療サービスの提供という2本柱戦略を取り始めている。その一環として「Complete Care & Well-Being」というプログラムが打ち出された。それは各企業にヘルスケアコストの削減及び質の高いヘルスケアの提供を提供するプログラムだ。従業員、家族、そして定年退職した人も対象になる。具体的プログラムとして「Take Care Health Employer Solutions」プログラムは、現在44州の366の大手企業で展開されている。このプログラムは総合的なプライマリーケア、仕事の性質に応じたヘルスケアサービス、ウエルネスプログラム、フィットネスセンター、予防ケア、疾病管理のためのカウンセリング、ファーマシー機能を提供するが、プログラムは企業ニーズに沿った形で作られる。「過去15年間店舗によるコンビニエンスの提供を追及してきたが、企業内にも進出することによりさらに消費者に近くなる」とウォルグリーンの幹部は述べている。


調剤の患者の待ち時間の減少と、多忙な薬剤師の仕事を軽減して患者とのカウンセリングに十分時間を取れるよう「POWER」というプログラムをフロリダから導入し、全米へと広げていく方針だ。例えば処方箋の1/3を処方センターで実施したり、患者からの電話、そして保険会社とのやり取りを忙しい店舗から時間の空いてる店舗に移せるプログラムだ。 インストアクリニックや企業の職場での店舗展開は700箇所に及んでいるが、患者の便利性とローコストのヘルスケアの実現を展開し、ウォルグリーンの店をヘルスケアソリューションストアという位置づけにした。将来的には1500所で展開する計画だ。プリンターカートリッジのリフィル対応店舗の拡大、実用衣料PB「カジュアルギア」の導入、プライベートブランド商品の刷新、ビデオレンタル自動販売機の店内設置、カフェWによるイートイン食品の強化をし来店頻度向上も目指している。


【ウォルグリーンの商品構成】

商品群

構成比(%)

調剤
67
ジェネラルマーチャンダイズ
12
OTC
11
HBC
4
ホームヘルスケア
4
食品
2

2)CVS ケアマーク(決算:2008年12月31日)

景気イメージ

CVSは2007年にPBM(ファーマシー・ベネフィット・マネジメント=医療保険会社や企業と契約して、利用審査などを通じて処方薬についてのコスト抑制を行う)ビジネスの大手ケアマーク社と垂直統合することにより、ドラッグストア業界に新たなビジネスモデルを作った。CVSの店舗、患者データーそしてケアマーク社の保険会社や多くの企業とを結び巨大なファーマシー&ヘルスケアサービス企業を目指している。 CVSケアマーク社の2008年度総売り上げは875億ドルで、そのうちドラッグストアの売上げが490億ドル(前年比+8.7%)だった。ドラッグストア部門の純利益は発表していないが、営業利益で見ると3480百万ドルで前年比29.4%成長した。これらの数値は10月に買収されたロングスの数値も入る。CVSは現在米国で最大の処方箋発行枚数(年間10億枚強)を誇っている。

CVSの成長戦略は吸収合併だ。レブコ(2000店舗)、アーボアドラッグ(240店舗)エカード(1260店舗)、セイボン及びオスコドラッグ(700店舗)、ロングスドラッグ(521店舗)、インストアクリニックのミニッツクリニック、PBMのケアマークという具合だ。そして新しいプログラムとして「Proactive Pharmacy Care」(患者の正しい薬の使用や治療方法を進めるプログラム)や「Maintenance Choice」(慢性病患者にメールオーダーと同じ価格で90日の調剤薬を提供するプログラム)。そしてインストアクリニックの展開で専門性を高めている。客の固定化のために2001年にスタートした「Extra Care」プログラムがあり、555百万人以上のメンバーにポイントサービスやメンバー価格を提供している。メンバーは2008年度で総額18億ドルの節約が出来た。購入額の2%をクーポンで提供したり、調剤薬を2度購入するとフロントエンド商品を購入できる1ドルクーポンをもらえるなど数々の特典がある。面白いのはUpromiseだ。オンラインで購入すると購入金額の5%がカレッジセイビングアカウント口座に貯められ授業料の足しになる。

CVSはビューティーケア部門に大変力を入れており、ヘルスケア部門と同様デスティネーション部門として位置づけしている。「Affordable Luxury」というコンセプトのもとに、百貨店ライン、専売品の高級ラインを品揃えし、カウンセリングを充実させている。スキンケアカテゴリーの売上げは化粧品より大きくなっている。よくトレーニングされたビューティーアドバイザーを配置して顧客の予算に合った顧客の肌にマッチした商品を提供しているからだ。また約60坪の化粧品専門アップスケール店舗「Beauty 360」をワシントンDCや南カリフォルニアで展開を始め、ビューティーケアの専門性を高めようとしている。


項目

実績(前年比)

ドラッグストア総販売額
48,990百万ドル(+8.7%)
営業利益額
3480百万ドル(+29.4%)
営業利益率
7.1%
既存店販売額成長率
+4.5%
店舗当り平均販売額
7.7百万ドル
調剤薬販売比率
67.5%
調剤現金支払い率
3.7%
1日当たり調剤枚数
1,531,506枚
ジェネリック薬比率
54%
店舗数
6,981店
2008年新店舗数
317店
2009年新店舗数(計画)
300店
インターネット販売比率
1.0%
展開地域
44州、ワシントンDC
他ビジネス
PBM、メールオーダー、スペシャルティファーマシー、 Eコマース、インストアクリニック
設備

設置店舗数

設置率(%)

キャッシュディスペンサー
3200
46
ドライブスルー調剤
3000
43
インストアクリニック
534
8
調剤室
6857
フォトコーナー
6400
フォトミニラボ
4600
24時間営業店
750

3)ライトエイド(会計年度:2009年2月28日)

ドッグフード

米国第三位のドラッグチェーンライトエイドは2007年6月にブルックス/エカードを買収した結果、長期債務が約60億ドルと急速に増加している。多額な借入金の償還期日を迎える10年までにいかなる成長戦略をとるかが経営陣に求められているが、トップ2のウォルグリーンやCVSは総合的な医療ケアサービスという新しい分野に進出しているのに対し、ライトエイドは依然として小売業の枠組みを超えていないところに成長性を疑問視する声もある。2008年度(2009年2月28日締め)は26,290百万ドル(前年比+8.1%)の売上げを上げたが、利益で2910百万ドルの赤字を出した。その内1800百万ドルはブルックス/エカード買収に伴う暖簾代関係である。既存店の調剤枚数は約1%減少したが、ライトエイドの調剤メンバーシップ制度の「RX Savings Card」メンバーは増加しており、現在170万人を数えるようになった。

店舗数で見てみると1800店舗以上のブルックス/エカードを吸収した結果、50%以上増えて5059店舗になり、東海岸地域ではライトエイドが最大のドラッグチェーンになった。しかし不況の結果ライトエイドが吸収した店舗の前年対比の売上げはマイナスでこれが株主を不安に落としいれ、1ドル以下の株価が1ヶ月も続いた。

調剤が0.7%そしてフロントエンドが0.9%の伸びであった。今後の方針として調剤に関してはジェネリックの比率を高め70%に持っていく。また調剤顧客を他チェーンから奪うために、4つの処方箋を他チェーンから移すごとに最大100ドルのギフトカードを提供したり、ライトエイドのRX Saving Cardに加入すると500のジェネリック医薬品の30日分を8.99ドル、90日分を15.99ドルで購入できたり、ライトエイドのプライベートブランド商品を10%引きで購入できる特典を与えている。またフロントエンドでは現在売上げ構成比の13%を占める3000アイテムに及ぶPB商品の積極的販売をしている。そのほかフジフィルムと組んでデジタルフォトの強化や29%の店舗で展開しているGNCビタミンコーナーも強力に力を入れている。

項目

実績(前年比)

ドラッグストア総販売額
26,290百万ドル(+8.1%)
純利益額
-2,910百万ドル
純利益率
-
既存店販売額成長率
+0.8%
店舗当り平均販売額
5.3百万ドル
調剤薬販売比率
67%
店舗数
5059店
08年新店舗数
98店
09年新店舗数(計画)
75店
展開地域
31州、ワシントンDC
他ビジネス
PBM、メールオーダー、インストアクリニック(18)
設備

設置店舗数

設置店舗数

キャッシュディスペンサー
2700
ドライブスルー調剤
1400
インストアクリニック
18
フォトコーナー
5059
調剤室
5059
フォトコーナー
3150
フォトミニラボ
3150
24時間営業店
401
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Information
松村清レポート
ドラッグストア研究会 松村清会長

Profile

Excell-Kドラッグストア研究会
( http://www.drugstore-kenkyukai.co.jp/)
Excell-K薬剤師セミナー、及びExcell-Kコンサルティンググループを率いる流通コンサルティング会社Excell-K(株)ドムス・インターナショナルの代表者。小売業、卸店、メーカーに対するコンサルテーションをはじめ、講演、執筆、流通視察セミナーのコーディネーターとして活躍。特にドラッグストア開発、ロイヤルカスタマー作り、シニアマーケティングのための実務と理論に精通し、指導と研究では第一人者。年間半年を米国で生活し、消費者の目・プロの目を通して最新且つ正確な情報を提供しながら、国内外における視察・セミナー・講演を精力的にこなす。


ウォルグリーン写真

■レポートの中で事例として登場する「ウォルグリーン」は全米No.1のドラッグストア


 
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第34回 お店は楽しくなければ行く気がしない (Part検
第31回 最近の米国ドラッグストア事情 (Part検 第32回 コンビニは衰退期に入ったのか?
第29回 最近の米国ドラッグストア事情 (Part供 第30回 最近の米国ドラッグストア事情 (Part掘
第27回 ドラッグストアの業態進化論 (Part供 第28回 最近の米国ドラッグストア事情 (Part機
第25回 体の衰えとエイジフレンドリーな対応 第26回 ドラッグストアの業態進化論 (Part機
第23回 「ドラッグストア業態争奪戦」(Part供 第24回 心のつながり(ハイタッチ)
第21回 お客の欲求段階により大きく変化する品揃え 第22回 「ドラッグストア業態争奪戦」(Part機
第19回 シニアはわがままを聞いてくれる店が好きだ 第20回 繁盛店はユニバーサルデザインとソフトのバリアフリーの両方を提供
第17回 返報性の法則が大きく働く高齢社会 第18回 シニアはシニアと呼ばれるのを嫌う
第15回 お客様は愚かな買い物を嫌う、賢い買い物をしたい 第16回 ロイヤルカスタマー作りはホスピタルティーがカギ
第13回 “Rich Enjoy Discount, Poor Need Discount” 第14回 POPはサイレントセールスマン
第11回 価格に対する消費者心理の摩訶不思議 第12回 お客様は誰でもお得な買い物をしたい
第9回 お客様に好かれる陳列の工夫 第10回 ゴンドラエンドは売り場の華
第7回 有効なマーケティング手法になる音と香り 第8回 顧客の信頼を獲得するなら屋作り
第5回 少子高齢化のマーケティング 第6回 ゴールデンエイジ攻略の鉄則
第3回 ウォルグリーンが激しい異業態間競合を生き残れた理由 Part 第4回 非計画購買が店舗に売上げ・利益をもたらす
第1回 心理学を利用した利益を上げるレイアウト 第2回 ウォルグリーンが激しい異業態間競合を生き残れた理由 Part


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