企業にはライフサイクル『生命期』『成長期』『成熟期』『衰退期』に当てはめると、様々な時期に相当する商材がある。
成長期は、大笊ですくうが如く、雑な営業をしても新規客の開拓が可能。
生命期は競合が少ないが認知も少ないため、『よし、試してみよう』という信頼、つまり人間力を売れない営業マンでは太刀打ちできない。
成熟期は知力だけでなく、競合に打ち勝つ精神力が必要で、『要領の良さ』だけでは安定した売上は残せない。
衰退期はどんなに精神力があっても営業マンレベルでは通用しない。クライアントの状況を俯瞰的に分析し、戦略と戦術をコンサルティングできるアカウントプランナーでなければならない。
営業が未成熟な組織なら、成長初期に参入し成熟中期に撤退、成熟組織なら生命後期に参入し成熟後期に撤退するのがベスト。
俯瞰的思考ができず一喜一憂する社員のメンタリティーやリテラシーを教育する戦術も大切なことだが、自社の兵力を客観的に把握し上記のタイミングで商材を投入する戦略のほうがもっと重要である。
少子化マーケットで、弊社スクール事業で2千教室も展開できた最大の要因は、営業マンにとっての『精神的支柱』があったからだ。
普通ならマーケットの大きい(東京)(大阪)(愛知)(福岡)、または(新宿)(渋谷)(銀座)(池袋)と発想するのだろうが、弊社は東京なら駅の周辺人口に合わせて教室を展開してきた。
そんな狭いマーケットで月謝1万円で100人100万貰って成り立つのかと考えてしまうが、教室開校と同時に営業マンを投下し100人集まったら営業マンは次の開校に向け異動。
後は講師が既存生徒から紹介を貰って自動増殖していく。地域に根付く程に紹介や飛び込み客は増えてくるのだ。
これらを支えるのは、ギリギリの区域に教室を開校するため、『何としてでも通学商圏内の対象客を獲得するしかない』という精神的支柱があったからこそである。
この思考をSEMに当てはめると、精神的支柱はキーワード毎の検索回数、キーワード想定単価だ。
『買いたい』という潜在需要があるのだから、これに合致する商材に合わせた戦術を組み立てれば、需要は顕在化する。
営業という営みは、こどもが好き嫌いを克服するには、親の『食べなさい』という強制ではなく、『体に良い』という自覚であることと同じことかも知れない。
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